SPRZEDAJ
ALBO ZGIŃ!
Istniejący od 1991 roku
MasterPlan jest firmą doradczo-szkoleniową w zakresie relacji z klientami. Od 1995 roku - dodatkowo -
specjalizujemy
się w doradztwie dla call centers i szkoleniach w zakresie posługiwania
się telefonem w sprzedaży i obsłudze klienta. Nasze
przygotowanie zawodowe, a także zebrane w trakcie pracy dla naszych Klientów
doświadczenie pozwala nam oferować doradztwo
i szkolenia
we wszystkich możliwych aspektach funkcjonowania telemarketingu w
naszym kraju, a od 2002 roku także na skalę międzynarodową. >> więcej
Marian J. Kostecki.
Glosariusz terminologii call
center/help desk.
Wydawnictwo Naukowe PWN. 2007. GRATIS >> ściągnij okładkę i zawartość
Marian J. Kostecki. Efektywność
i skuteczność w call center:
Miary skuteczności i efektywności pracy contact center, call center,
help desk (ruch przychodzący). Warszawa: moimzdaniem.pl 2006, 110
stron. GRATIS >> ściągnij
Marian J. Kostecki. Telefoniczna rozmowa handlowa:
Wszystko, co
powinieneś wiedzieć o sprzedaĹźy przez telefon zanim podniesiesz
słuchawkę, w trakcie posługiwania się nią i po jej odłoźeniu. Warszawa:
moimzdaniem.pl 2006, 238 stron. GRATIS >> ściągnij
wiadomości
istotne dla środowiska call center zapowiedzi wydarzeń -- news
-- ogłoszenia o pracy -- gratisy
SAMOUCZEKopisy
przypadków,
które mogą zostać wykorzystane w samokształceniu
pracowników działów obsługi klienta,
handlowców,
webmasterów, telemarketerów::
Zawartość tej internetowej strony jest chroniona prawem autorskim.
Funkcjonowanie call centers w
pytaniach i
odpowiedziach:
Cross-monitoring
(monitorowanie krzyżowe)
Marian J. Kostecki
18 maja 2010.
Czy
cross-monitoring jest dobrym narzędziem do weryfikacji
rozmów? Jak go prowadzić? Czy nie kłóci się z
zasadami coachingu?
Domyślam
się, że cross-moitoring, to krzyżowe monitorowanie, czyli konsultant A
sprawdza rozmowy konsultanta B, a konsultant B sprawdza rozmowy
konsultanta A. Chcę się upewnić, bo termin ten nie jest powszechnie
używany.
Jakie powinny być
wymagania dotyczące umiejętności monitorujących
rozmowy? Oraz jakie powinni otrzymać oprzyrządowania i wsparcie?
Zacznijmy od ustalenia, jakie umiejętności muszą mieć osoby,
które dokonują analizy rozmów telefonicznych. Są
to, z całą pewnością:
dojrzałość zawodowa
(świadomość celów, jakie ma organizacja; świadomość własnej
roli; umiejętność przewidywania konswekwencji własnych działań dla
organizacji i jej klientów; umiejętność trafnego
postrzegania własnych możliwości i ograniczeń),
umiejętność
krytycznego odsłuchiwania i wyłapywania błędów,
umiejętność
oddzielania błędów istotnych od nieistotnych.
Do tego dochodzą narzędzia, którymi musi dysponować osoba
dokonująca analizy rozmów telefonicznych:
musi wiedzieć, jakimi kryteriami posługiwać się przy
odsłuchiwaniu i ocenie rozmowy,
musi wiedzieć, w jakiej formie obserwacje i wnioski
mają być przekazane (pisemnie na formularzu, pisemnie bez formularza,
ustnie)
musi mieć pewność, komu ma przekazać swoje obserwacje
i wnioski (osobie, której rozmów słucha,
zwierzchnikowi), a które z tych informacji ma
zachować dla siebie
musi wiedzieć, w jaki sposób ma przekazać
swoje obserwacje i wnioski (jednostronnie, w formie rozmowy-dyskusji)
musi umieć przekaz odpowiednio sformułować, aby jego
intencje zostały poprawnie zrozumiane,
musi dostawać informację zwrotną na temat tego, czy
to co robi, ma sens, czy idzie w dobrym kierunku, czego nie słyszy i na
co ne zwraca uwagi.
Czy dysponujemy
odpowiednią liczbą osób spełniających
powyższe warunki?
Istnieje
ogromne prawdopodobieństwo, że w poważnej części call centers na
palcach jednej ręki można policzyć osoby, które spełniają te
warunki, a w jeszcze większej -- takich osób po prostu nie
ma.
Tak
więc sytuacja może być taka, jak w znanej anegdocie o Napoleonie,
który miał pretensję do mera miasta, o to że na jego
przyjazd nie oddano armatniej salwy honorowej. "Po prostu, nie mamy
armat, sir", wydukał speszony połajanką mer.
Uznawanie autorytetu oceniającego
Aby z
monitorowania był jakikolwiek pożytek, osoba monitorowana musi uznawać
kompetencje osoby monitorującej. Inaczej, monitowanie staje się
źródłem marnotrawienia energii i szybko zaczyna być
demoralizujące. Obie strony udają: monitorowany, że czegoś ciekawego
dowie się o tym, jak prowadzi rozmowy, a monitorujący (jeśli tylko ma
świadomość swoich słabości), że jest w stanie cokolwiek monitorowanemu
przekazać.
Niebezpieczeństwo
korupcji emocjonalnej
Bycie
ocenianym ma zawsze charakter emocjonalny. Stąd otrzymywanie ocen
pozytywnych, małej liczby uwag krytycznych lub wyłącznie uwag
dotyczących spraw marginalnych, będzie w partnerze wywoływał naturalną
chęć do odwdzięczenia się. Podobnie zresztą jak poważne uwagi
krytyczne, będą skłaniały do "oddania kuksańca".
Ze
szczególnym przypadkiem takiej sytuacji mamy do czynienia przy projektach
sprzedażowych i wszystkich innych, gdzie można zastosować twarde miary
sukcesu. Najprawdopodobniej wystąpi tu dodatkowe źródło
napięć wynikające z różnic w uzyskiwanych wynikach. Czy
konsultant mający gorsze wyniki sprzedażowe ma prawo wytykać błędy
konsultantowi, który ma lepsze wyniki? Czy można cokolwiek
zrobić, aby bardziej skuteczny telesprzedawca zaakceptował uwagi
koleżanki lub kolegi, nie mających takich samych sukcesów.
Konsultanci
pracujący przy projektach sprzedażowych, albo bardziej
ogólnie: tam, gdzie płaca zależy od wyników, będą
-- najprawdopodobniej -- bojkotować obowiązek monitorowania koleżanki
lub kolegi. I trudno będzie im się dziwić, jeśli nie wprowadzi się
specjalnego wynagradzania za pracę związaną z monitorowaniem.
A
może mniej monitorowania?
Uważam,
że monitowanie jakości rozmów (zwane zwykle w call centers
coachingiem) ma sens jedynie przez pierwsze kilka miesięcy pracy.
Istnieją dowody na to, że po stosunkowo krótkim czasie, gdy
konsultant nabierze pewności siebie, coaching nie przynosi żadnej
wartości dodanej i można go zastąpić sprawdzaniem, czy nie pojawiają
się tendencje do rutynizacji i inne negatywne zjawiska. Prawidłowość
jest bowiem taka, że we wstępnym okresie pracy, konsultanci są o wiele
bardziej otwarci na uwagi dotyczące swojej pracy. Potem ta gotowość do
przyjmowania krytyki poważnie spada. Pojawia się natomiast tendencja do
wprowadzania uproszczeń ("chodzenia na skróty").
Podsumowanie
Odpowiadając
bezpośrednio na zacytowane pytanie, powiem tak:
krzyżowe
monitowanie nie jest dobrym pomysłem (prawie niewykonalne,
nadmiernie kosztowne, a przede wszystkim pochłaniające zasoby na
wykonywanie zadań, które powinny być raczej redukowane niż
rozwijane,
monitorowanie
(krzyżowe czy nie) ma się nijak do coachingu, jeżeli
przyjąć że monitorowanie, to nadzorcze sprawdzanie, a coaching, to
pomoc w rozwoju osobistym lub zawodowym wykonywana na życzenie
zainteresowanego.
Więcej o monitotowaniu rozmów dowiesz się
z trzyczęściowego wykładu "21
pożytków z podsłuchiwania, czyli do czego mogą służyć
zarejestrowane rozmowy telefoniczne" na
www.kostecki.biz
Zamiast drobiazgowo monitorować, lepiej
jest budować kompetencje konsultantów. Sposób
budowania kompetencji, utwierdzania najlepszych, że są dobrzy oraz
pokazywania słabszym, że są słabi pokazany został na www.kick.edu.pl oraz w tym dokumencie.
