Wbrew zasadzie


Michał Krzyżanowski, Wbrew zasadzie, Gazeta Finansowa, 12 października 2009.

Ubezpieczyciele postrzegają assistance jako niewielki, ale bardzo istotny dla reputacji wycinek procesu ubezpieczeniowego. Wymaga on kompetencji wykraczających poza podstawową działalność towarzystw, dlatego dotychczas powierzali assistance specjalistom zewnętrznym. PZU przełamał tę zasadę uruchamiając PZU Pomoc. Czy ktoś jeszcze pójdzie tym śladem? Jakie są „za” i „przeciw”?

Niszowy element oferty i procesu obsługi

Assistance wykazuje specyficzne cechy, odmienne od podstawowych cech standardowych procesów ubezpieczeniowych, wymagając profilowanych kompetencji – ludzkich, technicznych i procesowych. Jest specyficzną niszą zarówno dla ubezpieczeń sprzedawanych klasycznymi kanałami dystrybucji, jak i direct.

Przy całej swojej niszowości assistance jest wizytówką firmy ubezpieczeniowej na zewnątrz. Bardzo mocno wpływa na jej wizerunek, ponieważ jest praktycznym dowodem, który daje klientowi zakład ubezpieczeń, sprawdzeniem w praktyce jego obietnic i to w sytuacji mocno naznaczonej emocjami, czyli w chwili wystąpienia szkody. Podstawową cechą assistance dla towarzystwa dbałego o zaufanie klientów jest więc nienaganna jakość świadczeń, tak w aspekcie ich zakresu, jak i standardu wykonania. Zainteresowanie towarzystw ubezpieczeniowych procesami assistance, a nawet ich skłonność do sprawowania pełnej kontroli wewnętrznej nad assistance, może znaleźć pewne uzasadnienie. Warto jednak rozważyć, postrzegając jakość operacyjną w nierozłącznym tandemie z kosztami, jakie czynniki wpływają na skuteczność assistance i decydują o sukcesie czy też o porażce rozwiązań in-house oraz outsourcingowych. Przyjrzyjmy się zatem zapleczu assistance, a zwłaszcza wadom i zaletom jego internalizacji.

Zasoby ludzkie i specyfika produktowa

Assistance wymaga przede wszystkim specyficznych cech operatorów assistance: wrodzonych i nabytych w drodze szkoleń. Konieczna jest nie tylko znajomość języków obcych, ale też zdolności organizacyjne i odporność na stres, które pozwalają unieść ciężar odpowiedzialności w zakresie dużo szerszym niż w telemarketingu. Operator assistance pracuje z klientem w sytuacjach pełnych emocji. Jest wystawiony na bezpośrednie naciski finansowe oraz trudne psychologicznie sytuacje związane z wypadkami, stratą, osieroceniem, bólem, dezorientacją, strachem i niepewnością klientów. Pełni rolę koordynatora i integratora różnych typów świadczeń i różnych branż usługodawców dla jednego zdarzenia, odpowiedzialnego przy tym za zdrowie i majątek poszkodowanego. Jest ścisłym specjalistą branżowym o dużo szerszym umocowaniu kompetencyjnym od likwidatorów (często nie pozostających w ciągłym kontakcie z „żywym” klientem) czy tym bardziej operatorów call center, którzy często dosyć odtwórczo bazują na predefiniowanych skryptach.

Rzeczywiste kompetencje

Specyficzny dla assistance jest również tzw. „work flow” i procedury operacyjne. Poza trybem pracy 24 / 7 / 365, odmienna jest również amplituda ruchu telefonicznego w skali dobowej, tygodniowej i rocznej oraz częstość pików zgłoszeniowych. Centrum assistance musi być dostępne i w pełni sprawne operacyjnie bez względu na piki sezonowe, uwarunkowania pogodowe, szkody masowe i inne nieprzewidywalne zdarzenia losowe. Co więcej, powinno posiadać rzeczywiste kompetencje w zakresie crisis management na wypadek szkód masowych lub katastrof. Wszystkie te elementy wymagają specyficznego dla assistance zarządzania zespołem i wymuszają stosowanie specyficznych procedur HR oraz programów szkoleniowych. Kolejną cechą typową dla platform zarządzania assistance są specyficzne kompetencje konieczne dla zachowania bezpieczeństwa procesowego i standardów jakości, niezależnie od zmiennych warunków wewnętrznych i zewnętrznych. Cechy te nie są ani zbieżne, ani komplementarne wobec zasadniczych procesów obsługowych w zakładach ubezpieczeń.

Rentowność w ubezpieczeniach klasycznych

Mówiąc o pożądanych kwalifikacjach osób pracujących w branży assistance nie można też zapomnieć o konieczności zapewnienia profesjonalnego zespołu produktowego pracującego nad koncepcją, poprawą i unowocześnianiem pakietów assistance. Odpowiednie sformułowanie opisów świadczeń wymaga z ich strony doświadczenia i wyobraźni „organizacyjnej” – antycypowania wielu możliwych uwarunkowań zdalnej realizacji usług i mogących wyniknąć z tego problemów. Także wszelka innowacja,  z racji wkraczania na dziewiczy teren nowych usług, nowych sieci usługodawców  i nowych zadań dla operatorów assistance – zawsze w kontekście potrzeb klientów i oceny nowych ryzyk – stwarzać może problem product managerom zakładów ubezpieczeń. W ubezpieczeniach klasycznych rentowność produktów kreuje zazwyczaj kilka podstawowych ryzyk, zazwyczaj od lat dobrze znanych zakładom ubezpieczeń.

Ryzyka dodatkowe

W ubezpieczeniach assistance oprócz nich istnieje jeszcze szereg ryzyk dodatkowych i rodzajów świadczeń, które w połączeniu z różnorodnością limitów, opcji i franczyz mogą przyprawić o zawrót głowy – nawet w ramach oferty jednego ubezpieczyciela. Są to najczęściej czynniki, których ubezpieczyciel dotychczas nie śledził i nie analizował.

W efekcie przy opracowywaniu przez asystora działającego in-house pierwszej oferty, jak i przy każdej ewentualnej zmianie zakresu ryzyk, rodzajów świadczeń i limitów – a nawet przy ewaluacji wyłączeń odpowiedzialności – ubezpieczycielowi zapewne zabraknie doświadczenia i danych statystycznych oraz know-how w zakresie taryfikacji produktów assistance. W kontekście umiejętności zespołu nie do pominięcia jest również rola szefów sieci usługodawców zarządzających wielobranżowo bezpośrednimi wykonawcami usług assistance, specjalistów od procesów, szkoleń i naturalnie supportu IT/Telekom. Internalizacja schematu obejmującego tak specyficzne, a zarazem rozległe kompetencje, wydaje się co najmniej skomplikowana.

Sieci zewnętrzne usługodawców

Sieć to bardzo specyficzny i istotny, nawet podstawowy, obszar dla odniesienia sukcesu w branży assistance. Najistotniejszymi czynnikami w zakresie współpracy z siecią usługodawców jest z jednej strony wolumen zleceń, z drugiej zaś sprawne zarządzanie relacjami i motywacją sieci. To one stanowią fundament sprawnej współpracy platformy assistance z usługodawcą. Odpowiednio wysoki wolumen szkód (i zleceń assistance) determinuje aż trzy cechy assistance: cenę usług usługodawców, cenę ofertową produktów assistance w modelu B2B2 C i doraźną jakość. Na tę ostatnią wpływają dyspozycyjność, reaktywność, zaangażowanie i elastyczność usługodawców wobec zleceń dotyczących obecnie obsługiwanych produktów oraz nowych projektów biznesowych asystora. Istotna jest również elastyczność technologiczna i procesowa usługodawców, bez której niemożliwy jest rozwój asystora.

Silniejsza pozycja firmy

Outsourcingowa firma assistance, integrująca operacyjnie wiele różnych kontraktów, albo właściciel megaportfela (w Polsce jedynie PZU) dzięki dużej liczbie zleceń mają silniejszą pozycję i mogą negocjować stawki w dół, czyniąc swoje własne produkty bardziej konkurencyjnymi. Niski wolumen przekłada się bowiem na dużo wyższą stawkę cennikową usług i na wyższy koszt oferty assistance – i to właśnie stanowi poważne ryzyko dla 1- czy 2-milionowych, dalekich od breakeven pointu portfeli.

Dla mniejszych czyni internalizację assistance zupełnie nieatrakcyjną. Problemy z niewystarczającym wolumenem zleceń wyraźnie odczuło kilku asystorów w 2007 r., którzy chcieli utrzymać niskie stawki sieciowe dla zachowania konkurencyjności rynkowej. Zakończyło się to dla nich strajkiem usługodawców i zerwaniem ciągłości operacyjnej.

Wolumen zleceń poniżej oczekiwań

Co więcej, wolumen zleceń poniżej poziomu oczekiwanego przez usługodawców stawia pod znakiem zapytania również lojalność i zaangażowanie sieci. Należy pamiętać, że choć firmy assistance posiadają swoją własną sieć, sieci te jednak zachodzą na siebie, wytwarzając w ten sposób konkurencję o najlepszych usługodawców. Niewystarczający wolumen zleceń dla usługodawców skutkuje zachwianiem równowagi w modelu współpracy obu stron na zasadzie „win-win” i w konsekwencji stawia asystora w sytuacji stałego zagrożenia brakiem gwarancji ciągłości usług ze strony usługodawców. Należy bowiem pamiętać, że usługodawca, hierarchizując zlecenia, wykona zlecenie nie tej firmy, która najwięcej mu zapłaci za daną usługę, ale tej, która na co dzień gwarantuje mu wysoki wolumen tych zleceń. Dla asystora zaś gwarancja przyjęcia i wykonania zlecenia ma podstawowe znaczenie.

Autor jest pełnomocnikiem zarządu ds. klientów kluczowych Inter Partner Assistance Polska SA