W ciągu ostatniej dekady, coraz więcej firm poważnie spoglądało na programy zorientowane na budowanie więzi ze swoimi klientami, starając się zatrzymać przy sobie klienta, wzmacniając więzi oraz "zwiększając" jego wydatki. Argument, iż pozyskanie nowego klienta jest kilkakrotnie droższe niż utrzymanie starego, leży często u podstaw decyzji o wdrożeniu w firmie systemu CRM. Nasuwa się tutaj podstawowe pytanie: Czy to się opłaca?
Trudno nie zauważyć, że:- Budowa bazy kosztuje,
- Komunikacja z klientem kosztuje,
- Programy lojalnościowe kosztują,
- Sukces nie Jest przesądzony.
Czy warto zatem inwestować w relacje z klientem, jak zmierzyć efekty naszych działań?
W przeszłości wskaźnik zwrotu z inwestycji (Retum on Investment) był powszechnie używany ROI jest prosty i łatwy do zrozumienia. Inwestowano w promocję i mierzono rezultat Obliczano zysk netto ze sprzedaży i dzielono przez zainwestowaną sumę. Rezultat: zwrot z inwestycji. Przykładowo: zainwestowano 40 tys. zł, wysyłając pocztą 100 tys. egzemplarzy promocyjnych. Uzyskano 2% odpowiedzi i sprzedano 2 tys. artykułów w cenie 100 zł każdy, uzyskując zysk netto 50 zł za sztukę. Zysk brutto będzie wynosić100 tys. zł. Odejmując 40 tys. zł zainwestowanych w wysyłkę od zysku brutto, zwrot będzie wynosił 60 tys. zł. Zwrot z inwestycji, wyniesie 1,5 i jest dość pokaźny i zrozumiały.
ROI jest bezspornie sposobem na zmierzenie natychmiastowego rezultatu każdego bezpośredniego wysiłku marketingowego. Natomiast używając marketingowej bazy danych, osoba zajmująca się marketingiem jest w stanie wziąć pod uwagę więcej czynników i zaprojektować swoje zyski na przestrzeni lat, a nie tylko oczekiwać zwrotu z jednej kampanii.
Do mierzenia opłacalności programów marketingowych ukierunkowanych na klienta może posłużyć życiowa wartość klienta (LTV - Life-time value). LTV uznane jest za lepsze narzędzie pomiarowe, ponieważ jako jedyny wskaźnik pozwala powiązać ze sobą jednocześnie retencję (liczbę utrzymanych klientów), referencję (liczba zarekomendowanych klientów), koszty programu z długoterminowymi przychodami.
Lifetime value (LTV) to bieżąca wartość przyszłych zysków z klientów1. Innymi słowy mówiąc, LTV to zaktualizowany (zdyskontowany) zysk, jaki otrzymujemy w wyniku transakcji z klientem w okresie, gdy dokonuje on zakupów w danej firmie.Wartość życiowa zawiera cztery podstawowe założenia:- Marketing skierowany do wielokrotnych klientów przynosi większe zyski niż marketing skierowany do potencjalnych klientów.
- Celem inwestycji (reklama, lojalność, kupony, itp.) jest pozyskanie klientów
- Inwestycje się zwracają.
- Zwrot inwestycji następuje po upływie określonego czasu.
Kolejnym kluczowym pojęciem potrzebnym do zrozumienia wartości życiowej jest wartość pieniądza w czasie. Wartość pieniądza w czasie po prostu odzwierciedla zasadę, że złotówka dzisiaj jest więcej warta niż złotówka za rok, dwa, lub trzy lata. LTV uwzględnia czynnik czasu poprzez wykorzystanie technik dyskontowania. "Technika dyskontowa pozwala sprowadzić do porównywalności nakłady i efekty z różnych okresów poprzez określenie ich wartości teraźniejszej, to jest na moment przeprowadzeniaoceny"2. Technika dyskontowa (analogicznie jak dla NPV - net present value) sprowadza się do podzielenia przyszłych zysków przez stopę dyskontową.
Najczęściej stosowana formuła stopy dyskontowej wynosi:
Stopa dyskonta = (1+stopa procentowa)rok
lub
Stopa dyskonta = ((1+stopa procentowa) x (współczynnik ryzyka)rok,
gdy program obciążony jest ryzykiem np. z powodu malej przewidywalności zachowań klientów, ostrej walki konkurencyjnej lub niestabilności rynku.
Gdy przedsiębiorstwo handlowe zaopatruje klientów instytucjonalnych, często powstaje problem przedłużonych terminów płatności. Wtedy stopę dyskonta oblicza się wg formuły:
Stopa dyskonta = ((1+stopa procentowa) x (współczynnik ryzyka)rok+AR/365
Stopa procentowa wyrażona jest w ułamku (np. 0,08)
Współczynnik ryzyka w przedziale (1;3) np. 1,5
AR - ilość dni do zapłaty
Ryzyko odgrywa dużą rolę w sposobie postrzegania inwestycji przez firmy Jeśli inwestycja jest ryzykowna, można się spodziewać wyższego wskaźnika zwrotu z inwestycji. Jeśli natomiast inwestycja nie jest ryzykowna, można zaakceptować niższy wskaźnik zwrotu.
W sytuacji, kiedy rynek szybko się zmienia, na przykład, kiedy na rynek wchodzi konkurencja, trudniej jest przewidzieć, co zrobią wielokrotni klienci za dwa lub trzy lata. Firmy często oczekują wysokiego przewidywanego wskaźnika zwrotu z inwestycji, zanim zdecydują się na inwestycję na zmieniającym się rynku.
Wartość życiowa opiera się na zyskach, nie na sprzedaży. Towary, które klienci kupują za 1000 zł, mogą kosztować sprzedawców 800 zł, nie wspominając kosztów reklam, które zobaczą klienci, katalogów, które otrzymają itp.
Aby kalkulacje LTV były przydatne, potrzebne są cztery rodzaje informacji:- Wykaz klientów:
- Kod źródła pochodzenia klienta (skąd klient pochodzi).
- Data, kiedy klient został wprowadzony do bazy danych (kiedy został klientem).
- Wykaz transakcji:
- Numer identyfikacyjny transakcji (na którą ofertę klient odpowiedział).
- Data zawarcia transakcji.
- Kwota transakcji (kwota sprzedaży).
- Ilość sprzedanych artykułów.
- Co zostało sprzedane.
- Numer identyfikacyjny transakcji sprzedaży (kto i gdzie sprzedał).
- Wykaz towarów:
- Opis towaru (kategoria zakupu, koszty transakcji).
- Koszty towaru (do odjęcia od kwoty sprzedaży).
- Wykaz marketingu:
- Koszty marketingu poniesione dla wyprodukowania jednej oferty.
- Opis każdej oferty (ilość wysłanych, obniżki, itp.).
Najbardziej pożądane jest to, aby baza danych zawierała wystarczającą ilość informacji dotyczących transakcji i marketingu (ofert), aby stworzyć pełną ewidencję historii transakcji, to znaczy analizować klientów, którzy dokonali pierwszego zakupu rok, dwa lata temu, itd. Wskazane jest posiadanie informacji wystarczających do określenia zachowania klienta oraz tego, na jak długo powinna być mierzona wartość życiowa.
Określenie kwoty, jaką wydał klient jest proste. Oszacowanie kosztów sprzedanych towarów, co może zawierać koszty transakcji, jest niezbędne dla dokładnego ustalenia marzy. Najłatwiejsze do przeoczenia (a często w ogóle zapominane) są koszty marketingu. Jeśli oczekiwana marża (sprzedaż minus koszt sprzedanych towarów) od klientów wynosi 10 zł na klienta i do każdego klienta wyślemy dwa katalogi, za 5 zł każdy, to spodziewany zysk wynosi zero!
LTV jest doskonałym miernikiem do wszelkiego rodzaju porównań efektywności alternatywnych strategii Pozwala jeszcze przed wydaniem pieniędzy oszacować efekt działań marketingowych i określić, czy w ogóle wprowadzać nowe działania, a jeżeli tak to które. LTV jest również wykorzystywane do porównań wyników pomiędzy grupą testową (tj. klientów, których objęto działaniami marketingowymi np. wysłanie katalogów) a grupą kontrolną (klientów, do których nie kierowano przekazu).
Analizę życiowej wartości klienta przeprowadza się w czterech krokach:- Obliczenie obecnej wartości życiowej klienta.
- Oszacowanie kosztów nowej strategii (nowych działań).
- Oszacowanie korzyści z nowej strategii.
- Obliczenie skorygowanej wartości życiowej klienta.
Aby wyjaśnić i opisać kolejne kroki w analizie LTV, posłużmy się hipotetyczną sytuacją. Obliczamy wartość życiową grupy klientów dużego renomowanego domu towarowego KRAK. (Uwaga; podane tutaj liczby mają charakter ilustracyjny a dom towarowy KRAK jest firmą fikcyjną. Jest to przykład na to, jak dobrze znana i dobrze prosperująca firma przeprowadziłaby powyższe obliczenie).
Krok 1
Obliczenia zestawiono w tabeli 1.
Tabela 1. Obliczanie obecnej wartości życiowej klienta
|
Przychody | Rok | | R1 | Liczba klientów | 20 000 | 8 000 | 3 600 | | R2 | Stopa retencji % | 40% | 45% | 50% | | R3 | Średnia wartość zakupu | 1 250 | 1 350 | 1 400 | | R4 | Całkowite przychody | 25 000 000 | 10 800 000 | 5 040 000 | | Koszty zmienne | | | | | C1 |
Procent |
85% | '
75% |
70% |
|
C2 | Koszt pozyskania klienta (w zł) | 400 000 | 0 | 0 | | C3 | Całkowite koszty zmienne | 21 650 000 | 8 100 000 | 3 528 000 | | Zyski | | | | | P1 | Zysk brutto | 3 250 000 | 2 700 000 | 1 512 000 | | P2 | Stopa dyskontowa | 1,00 | 1,20 | 1,44 | | P3 | Zysk zdyskontowany NPV | 3 350 000 | 2 250 000 | 1 050 000 | | P4 | Skumulowany NPV | 3 350 000 | 5 600 000 | 6 650 000 | | L1 | Życiowa wartość klienta LTV | 168 | 280 | 333 |
Źródło: Obliczenia własne.
Właścicielowi KRAKA w czasie dwuletniej działalności udało się objąć programem "Karta stałego klienta" 20 tys. nabywców. Analizując bazę danych o klientach zauważył, ze wskaźnik retencji wynosi w pierwszym roku tylko 40%, a przeciętna wartość zakupów 1250 złotych. Zauważył również, że retencja klientów wzrastała w drugim roku, a procent kosztów zmiennych malał. Koszty pozyskiwania klienta ograniczają się do kosztów magnetycznej karty plastikowej i rejestracji nowego rekordu danych.
Każda firma posiada koszty stałe i zmienne. Koszty stałe to: koszty budynków, wydatki ogólne oraz obsługa zadłużenia itp. Koszty zmienne to te, które różnią się w zależności od wielkości sprzedaży. Analizy wartości życiowej koncentrują się raczej na kosztach zmiennych, niż na stałych. Powodem jest fakt, że większość marketingowych baz danych bazuje na przyroście wartości. Koszty stale już zostały poniesione przy tworzeniu firmy Rozwijając istniejący biznes, firmy decydują się na wzrost sprzedaży, podnosząc poziom retencji, zwiększenie liczby powiązań itd. Zazwyczaj nie ma potrzeby zwiększania kosztów stałych przy zastosowaniu metod LTV. Z tego powodu, włączając koszty stałe w kalkulacje, uzyskujemy zafałszowany obraz zysków, inny niż wypływające ze zmiany strategii, zakładający, że koszty stałe muszą wzrastać wraz ze wzrostem sprzedaży. Dlatego też do analizy LTV bierze się najczęściej tylko koszty zmienne.
Po odjęciu od całkowitych przychodów R4 całkowitych kosztów zmiennych C3, uzyskujemy zysk brutto, który po zdyskontowaniu kumulujemy z roku na rok. Stopę procentową przyjęto na poziomie 0,10, a wskaźnik ryzyka 2. Dało to stopę dyskontową równą odpowiednio l -1,2 -1,44. Wartość LTV uzyskujemy, dzieląc skumulowany zysk netto w każdym roku przez początkową liczbę klientów. Po trzech latach działalności wyniesie on 333zŁ
Krok 2
Załóżmy teraz, że dom towarowy KRAK planuje wprowadzić pewien program lojalnościowy. Pociągnie to za sobą dodatkowe koszty. Wyraźnie zwiększy się koszt pozyskania klienta (z 2 do l00 zł). Chodzi tutaj nie tylko o dosłowne rozumienie słowa "pozyskanie", ale również "pozyskanie" go do programu. Czy 100 zł to dużo? Jak na dom towarowy to dużo (pewnie niejeden marketer chciałby dysponować taką kwotą na działania wspomagające sprzedaż), ale gdy popatrzymy na operatorów telefonii komórkowej, to nie jest dużo. W tym drugim przypadku przeznacza się znacznie więcej na pozyskanie klienta, oferując mu telefon i aktywację za symboliczną złotówkę. Możemy założyć, że owe 100 złotych przeznaczymy na kolorowy katalog naszych wszystkich towarów, prezent do pierwszych zakupów, bardzo korzystne raty, bezpłatne porady fachowców, indywidualne bezpłatne projekty wyposażenia mieszkań, opiekę nad dzieckiem w trakcie zakupów, bezpłatne dostarczanie zakupów do domu... etc. Wszystko to po to, aby klient od samego początku poczuł atmosferę partnerstwa, indywidualizacji i troski. Koszty, bardzo wysokie, ponosimy jednak tylko w pierwszym roku działalności.
Pojawią się też zupełnie nowe kategorie kosztów. Koszt budowania i podtrzymywania więzi, to koszt, jaki pochłonie nam serwis, telemarketing, wysyłka pocztowa czy też obniżki cen dla stałych klientów. Będą to koszty związane z odświeżaniem kontaktów z klientem.
W tym przykładzie pojawiają się dodatkowo koszty referencji. Zakładamy, że klient, który przyprowadzi (zwerbuje) innego, dostanie za to prezent(lub zniżkę ceny) po 50 zł za każdego poleconego.
Poziom pozostałych kosztów bezpośrednich będzie się kształtować tak samo jak przed wprowadzeniem tego programu.
Tabela 2. Obliczanie skorygowanej wartości życiowej klienta |
Przychody | Rok | | R1 | Liczba klientów | 20 000 | 11 000 | 6 930 | | R2 | Stopa retencji % | 50% | 55% | 60% | | R3 | Stopa referencji | 5% | 8% | 11% | | R3 | Średnia wartość zakupu | 1 450 | 1 600 | 1 700 | | R4 | Całkowite przychody | 29 000 000 | 17 600 000 | 11 781 000 | | Koszty zmienne | | | | | C1 | Procent | 85% | 75% | 70% | | C2 | Koszty bezpośrednie | 24 650 000 | 13 200 000 | 8 246 700 | | C2 | Koszt pozyskania klienta (100 zł) | 800 000 | 0 | 0 | | C4 | Koszt budowania więzi (15 zł) | 300 000 | 165 000 | 103 950 | | C5/td> | Koszty referencji (50 zł) | | 50 000 | 44 000 | | C3 | Całkowite koszty zmienne | 27 750 000 | 13 415 000 | 8 394 650 | | Zyski | | | | | P1 | Zysk brutto | 3 250 000 | 4 185 000 | 3 386 350 | | P2 | Stopa dyskontowa | 1,00 | 1,20 | 1,44 | | P3 | Zysk zdyskontowany NPV | 3 350 000 | 3 487 500 | 2 351 632 | | P4 | Skumulowany NPV | 3 350 000 | 6 737 500 | 9 089 132 | | L1 | Życiowa wartość klienta LTV | 163 | 337 | 454 |
Źródło: Obliczenia własne.
Krok 3
W efekcie tych działań, możemy przyjąć, że wzrośnie stopa retencji w pierwszym roku o 10% (z 40 na 50%). Możemy też założyć, że z programu na rekomendację skorzysta w pierwszym roku 5% klientów, a w następnych 8 i 11%. Po pierwszym roku działania z 20 tyś. klientów pozostanie nam 11 tyś. (10 tyś. z retencji i tysiąc z referencji). Działania marketingowe powinny się też przyczynić do zwiększenia przeciętnych wydatków w analizowanym domu towarowym. Założono zmianę (w pierwszym roku) z 1250 zł bez programu na 1450 zł w wyniku nowego programu.
Krok 4
Możemy teraz, analogicznie jak w tabeli 1, obliczyć wartość życiową klienta; będzie to wartość LTV po wprowadzeniu nowego programu (Tabela 4).
Tabela 3. Zestawienie wyników analizy życiowej klienta | Poprzednie LTV | 167,5 | 280,0 | 332,5 | | Nowe LTV | 162,5 | 336,9 | 454,5 | | Zmiana | -5,0 | 56,9 | 122,0 | | Na 20 000 klientów | -100 000 | 1 135 500 | 2 439 132 |
W tabeli 3 zestawiono wartości LTV, te bez wprowadzania nowej strategii i te otrzymane w wyniku wprowadzenia nowej strategii. W rezultacie wprowadzenia nowej strategii LTV w trzecim roku wzrosło z 333 zł na 454 zł, czyli o 121 zł. Gdybyśmy patrzyli tylko na rok "0", nowy program nie miałby sensu. Przynosi on w tym roku mniejsze zyski niż bez wprowadzenia tego programu. Bez analizyLTV, taki program byłby odrzucony przez zarząd KRAKA. Ale patrząc w przyszłość do trzeciego roku, program zwiększy zyski o prawie dwa i pół miliona złotych.
Ten schemat nie dowodzi, że wprowadzenie takiego programu oznacza sukces. Może on zakończyć się niepowodzeniem ze względu na niewłaściwe zarządzanie. Schemat ten dowodzi jednak, że może być sukcesem. Należy jednak zaznaczyć, że przedstawiona tu sytuacja prowadziła do wzrostu wartości życiowej klienta. Wiele jednak programów, które mogą wydawać się skuteczne, nie będzie efektywnych (ze względu na bardzo wysokie koszty) i zmniejszyLTV. Musimy pamiętać, że każdy program zmniejszający LTV konsumenta jest wart mniej niż nic. Aby program spełniał kryteria zyskowności, musi zwiększać LTV konsumenta przynajmniej o koszty programu.
W tym przykładzie za okres obrachunkowy przyjęto jeden rok. W niektórych przypadkach okresem obrachunkowym może być miesiąc lub kwartał - zależy to od rodzaju towarów, którymi firma handluje, od rynku nabywców oraz od programu, jaki się wdraża.
W ten sposób analiza wartości żyda klienta może być wykorzystywana do testowania obowiązującej strategii budowy lojalności, zanim zostanie ona sfinansowana. W przeszłości firmy musiały eksperymentować z nowymi pomysłami marketingowymi bez jakiegokolwiek realnego sposobu mierzenia ich efektywności. Wartość życia klienta dostarcza takich narzędzi.
Nietrudno też zauważyć, że istnieje tylko pięć dróg zwiększenia wartości życia klienta:- zwiększyć stopę retencji (retention rate),
- zwiększyć stopę referencji (referral rate),
- podnieść stopę (poziom) wydatków,
- zmniejszyć koszty bezpośrednie,
- zmniejszyć koszty marketingowe.
Skąd można pozyskać te liczby? Niektóre z nich można oszacować na podstawie poprzednich testów. Niektóre są założeniami, które mogą być testowane poprzez doświadczenie. Kluczem porównawczym jest to, że wszystkie są wartościami, które można testować. Mając bazy danych, można się cofnąć o rok wcześniej i dowiedzieć się, jakie były stopy retencji, referencji i wydatków. Można udoskonalić nasze planowanie. Można wypróbować nowe pomysły na małych segmentach odbiorców, stosując kryterium geograficzne albo kodyRFM.
Jest także inny aspekt użycia strategii LTV. Dotychczas brano pod uwagę program lojalności dla wszystkich klientów. Nie dokonywano podziału bazy klientów na segmenty przynoszące więcej i mniej zysku. Już analiza RFM pokazuje, że niektórzy klienci odpowiadają dużo lepiej niż inni. Wg prawaPareto, 20% najlepszych klientów przynosi 80% przychodu. W przeprowadzonej powyżej analizie LTV prawdziwe rezultaty prawdopodobnie pochodziły od mniej niż połowy klientów, angażowanych poprzez poczynania w budowaniu lojalności. P. Wang i A. Hughes proponują podział klientów na pięć równych części według osiąganej wartościLTV.3
Górna kategoria tzw. "Złoci Klienci", to klienci, którzy przynoszą najwięcej dochodów i zysków. Tych klientów należy traktować w sposób szczególny Należy dostarczać im najlepsze usługi - takie, które nie są oferowane przeciętnemu klientowi. Dla drugiej, trzeciej i czwartej kategorii przeznacza się pieniądze na działania marketingowe, mające na celu przesunąć ich do kategorii wyższej.
Na samym dole znajdują się "przegrani" - osoby charakteryzujące się niską wartością życiaLTV. Najczęściej ponoszone w tym segmencie inwestycje nigdy się nie zwracają. Mimo tego powinniśmy zarządzać tymi klientami właściwie. Być może ktoś z nich jest młodym absolwentem zaczynającym swoje dorosłe życie. Może mieć obecnie bardzo niskie dochody, ale cała wspaniała przyszłość przed nim. Osoby te wkrótce mogą wydawać setki złotych przez następne czterdzieści lat. Należy dowiedzieć się, dlaczego zajmują najniższą kategorię wśród klientów. Jeżeli istnieje racjonalne wytłumaczenie i potencjał na przyszłość, należy ich zatrzymać.
Analiza LTV pozwala sprawdzić, czy opłaca się ponieść wyższe nakłady finansowe na bardziej "wartościowych" klientów, ograniczając jednocześnie wydatki na klientów mniej obiecujących. W tabeli 4. zestawiono wartości życiowe klienta w pięciu segmentach, dla trzech różnych strategii:A) brak nakładów,B) równomierne rozłożenie nakładów we wszystkich segmentach,C) zróżnicowane nakłady.
W tym przykładzie, ustalono specjalny "zloty" program wydatkowania 40 zł na każdego klienta z najwyższego segmentu, w którym średnia wartość LTV wynosi 774 zł. W drugim segmencie rocznie na klienta przeznaczono 20 zł. Ani złotówki nie wydatkowano na klienta mieszczącego się w ostatnimkwantylu. Ogólnie średnia jest dokładnie taka sama - 15 zł na klienta, lecz wartość życiowa klienta wzrosła do 499 zł, co przy 20 tyś. klientów daje wzrost w porównaniu do równomiernego rozłożenia nakładów o 900 tys. zł.
Tobela 4. Wartość życiowa klienta (LTV) w segmentach | Segment | Wartość życiowa A | Nakłady na 1 klienta - równomierny marketing | Nowa wartość życiowa - równomierny marketing B | Nakłady na 1 klienta - marketing segmentacyjny | Nowa wartość życiowa - marketing segmentacyjny C | | 1 | 774 | 15 | 1055 | 40 | 1285 | | 2 | 502 | 15 | 684 | 20 | 713 | | 3 | 274 | 15 | 374 | 10 | 357 | | 4 | 96 | 15 | 131 | 5 | 120 | | 5 | 18 | 15 | 24 | 0 | 21 | | Średnio | 333 | 15 | 454 | 15 | 499 |
Czy te podręcznikowe przykłady mogą być zastosowane w praktyce? Z pewnością mogą. Należy jednak spełnić określone wstępne wymagania, a są nimi:- Baza danych musi być tworzona w systemie, który pozwala na zachowanie historii zakupów danego klienta (a nie tylko jego ostatniej transakcji).
- Produkt lub usługa, której dotyczy budowanie więzi, musi mieć istotne znaczenie dla klienta.
- Szef marketingu jako pomysłodawca programów budowania więzi z klientami, powinien być osobą zaradną oraz z wyobraźnią, powinien posiadać autorytet pozwalający rozpocząć i utrzymać współpracę wielu specjalistów w przedsiębiorstwie, umożliwiając im sprawną realizację programów.
- Zarząd powinien cechować się dalekowzrocznością i cierpliwością, pozwalającą dostrzec odległe cele programu oraz odroczony o parę lat zwrot nakładów na realizowany program.
Źródła:
1. Schmid, J., Weber A., Desktop Database Marketing, NTS BusinessBooks, 1998.
2. Jachna T., Sierpińska M., Ocena bieżącej i rozwojowej działalności firmy,P.W.Stabill, Kraków 1991, s.103.
3. Hughes A.,Wang P., How to Manage Customers, Database MarketingInstitute,
http://www.dbmarketing.com/articles/Artl6l.htm.
Jacek Bazarnik jest adiunktem w Katedrze Hadlu i Instytucji Rynkowych Akademii Ekonomicznej w Krakowie.
|
