Bezpośrednie związki

| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 || 9 |
od 13 kwietnia 2007 działa jako blog

Bezpośrednie związki, nr 9, 6 maja 2005

Koniec pierwszej dekady polskiego telemarketingu 
[Marian J. Kostecki, MasterPlan, opinia własna; wykorzystywanie dozwolone wyłącznie z podaniem źródła]


Minęło 10 lat od powstania dwóch pierwszych centrów telemarketingu. 

Po długiej przerwie od wejścia inwestycyjnego koncernu Axel Springer, który przejął polski Kontakt Telemarketing (i przekształcił się w AS Kontakt), pojawiły się kolejne firmy zagraniczne i międzynarodowe. W 2003 Transcom Worldwide zbudował własne call center w Olsztynie, a twenty4help zbudował satelitarne call center w Zgorzelcu. Na początku 2004 roku SR Teleperformance zainwestował w Centrum Telemarketingowe, które od tego czasu dodało nową lokalizację we Wrocławiu. Sitel, firma amerykańska, z kolei, stworzyła w końcówce roku 2004, zupełnie nowe call center w Warszawie. W Bydgoszczy powstało nowe call center z kapitałem polsko-niemieckim. W II kwartale 2005 zaczęło działalność CE BPO we Wrocławiu. Jest to centrum o tyle wyjątkowe, że zostało stworzone i jest zarządzane przez Amerykanina.

Usługowych call centers z kapitałem krajowym także przyrasta. Wystarczy wymienić Contact Direct (do niedawna: Getin Direct), IPT (stworzone przez współtwórców sukcesu Kruk Inkasso) oraz TIM Call Center i Premium Telemarketing w Warszawie. 

Niemal całkowicie do przeszłości odeszło tworzenie call centers i dodawanie stanowisk w centrach już istniejących bez gwarancji, że dla osób które zostaną tam zatrudnione będzie wystarczająco dużo pracy, aby inwestycja zwróciła się. W ogromnej większości usługowych call centers liczba stanowisk rośnie, niekiedy całkiem znacząco. AS Kontakt zwiększył w ciągu 2004 roku liczbę stanowisk o 27 procent (ze 110 stanowisk do 140), CTM o 37 procent (z 255 stanowisk do 350), Arteria dwukrotnie (z 50 do 100 stanowisk), a IPT trzykrotnie (z 20 do 60 stanowisk). PCM twierdzi, że w I kwartale 2005 podwoił liczbę stanowisk (z 250 do 500, a następnie do 600). Szacuję, iż w I kwartale 2005 roku usługowe call centers mają łącznie około 4 500 stanowisk.

Przyrost liczby wewnętrznych call centers i stanowisk w w tych centrach jest pewnie większy niż w centrach usługowych, choć bez porównania trudniejszy do policzenia. 

Wygląda na to, że nastąpiła poważna zmiana w warunków, w jakich działają polskie call centers. Kilka zmian jest godnych odnotowania. Na początku można było mówić o kilku głównych barierach rozwoju zarówno wewnętrznych, jak i usługowych call centers, o których teraz już mało kto pamięta. Były nimi:

• wysokie stawki połączeń telefonicznych i brak elastyczności dominującego dostawcy usług telekomunikacyjnych w dawaniu upustów dla firm, będących znaczącymi klientami;
  
  
• ograniczona wiedza o możliwościach telemarketingu zarówno wśród potencjalnych klientów centrów usługowych, jak i zarządów firm, które mogłoby skorzystać z tego narzędzia kontaktu z klientem;  
  
  
• smutna przygoda z "osiemsetkami", które zaraz po wprowadzeniu miały numery pięciocyfrowe, a niebawem trzeba je było zmienić na sześciocyfrowe (oczywiście, na koszt call centers, a nie TP S.A.); brak w wsparcia ze strony narodowego telekomu zaowocował wycofaniem się wielu firm z numerów bezpłatnych i przejście (także na własny koszt) na numery 0-801. [Zob. Kostecki 1999; a także Dolecki 1998]
  
  
• zawirowania związane z wprowadzaniem w życie ustawy o ochronie danych osobowych. Dziennikarze mają swój udział w tworzeniu psychozy skierowanej przeciwko - głownie - firmom wysyłkowym. Niepewność związana z interpretacją wielu zapisów paraliżowała zarówno managerów call center, jak i wielu ich potencjalnych klientów. Niektórzy wieszczyli koniec możliwości uprawiania telemarketingu w Polsce [Zob. Kostecki 1997]
  
  
• słabości rozwoju baz danych. Istniały wówczas szczątkowe bazy o fatalnej jakości, co nie wynikało przede wszystkich z domorosłych metod ich kompilowania, ale z faktu wielokrotnych zmian numerów telefonicznych przeprowadzanych co jakiś czas przez TP S.A. w czasie wymiany starych - sześciocyfrowych - central na nowe.
  

Największą część kosztów w call center stanowią płace. Naturalne jest więc, że skoro ponad dwie trzecie kosztów operacyjnych funkcjonowania call center to pracownicy, managerowie call center wzywani przez swoich zwierzchników do redukowania kosztów mogą – w pierwszej kolejności – myśleć o zredukowaniu liczby pracowników. 


Wykres. Koszty operacyjne w call centers 
(kliknij na wykres, aby go powiększyć)


Źródło: Najnowsze badanie przeprowadzone przez Dimension Data w 52 call centers Europy, Azji, Afryki i Północnej Ameryki. Więcej na temat tego badania na witrynie firmy Dimension Data. Broszurę podsumowującą wyniki badania możesz ściągnąć z: http://www.kostecki.biz/download/131DimensionDataBenchmark2005.php 


Zobaczmy, jakie będą skutki redukcji personelu na przykładzie niewielkiego call center, które utrzymuje POZIOM OBSŁUGI na poziomie 30 sekund, mając przy telefonach 33 agentów odbierających 350 połączeń na godzinę [przykład zaczerpnięty z: Reynolds, Penny. 2005. Reducing Staff May Cost You Money. Customer Interaction Solution, January 2005].

• wydłużanie się rozmów,
• wydłużanie się PRACY PO ZAKOŃCZENIU ROZMOWY
• wypalenie zawodowe i - niewątpliwie -
• odejścia z pracy.

• Przy 33 agentach, średni czas oczekiwania na połączenie wynosił 30 sekund. Pomnóżmy je przez 350 rozmów w ciągu godziny, a dostaniemy 10 500 sekund (czyli 175 minut), co przy stawce $.06 za minutę, da nam koszt oczekiwania w wysokości $10.50.
• Przy 30 agentach, średni czas oczekiwania na połączenie wynosi 298 sekund. Pomnóżmy je przez 350 rozmów w ciągu godziny, a dostaniemy 1 738 minut, co przy stawce $.06 za minutę, da nam koszt oczekiwania w wysokości $104.30.

Tak więc, patrząc z trzech różnych perspektyw:

• klienta (wydłużone oczekiwanie na połączenie agentem >> ŚREDNI CZAS OCZEKIWANIA NA POŁĄCZENIE Z AGENTEM
• agenta (wyższe OBCIĄŻENIE PRACĄ) oraz
• kierownictwa call center (wyższy koszt połączeń telefonicznych >> PORZUCONE POŁĄCZENIA

1. Kontrolowanie czasu kontaktu, na który - poza czasem prowadzenia rozmowy - składają się także okresy, kiedy rozmowa jest zawieszona [>> ROZMOWA W ZAWIESZENIU], aby agent mógł znaleźć informację lub skonsultować się ze współpracownikiem się, a take czas na wykonanie PRACY PO ZAKOŃCZENIU ROZMOWY. Każdy rodzaj kontaktu ma swoją naturalną długość. Poszczególni agenci z różną biegłością posługują się aplikacjami komputerowymi i w różnym potrafią kontrolować przebieg rozmowy. Zidentyfikowanie różnic między między czasem trwania poszczególnych elementów kontaktu oraz zdiagnozowanie powodów występowania tych różnic będzie stanowił dobry początek uporządkowania spraw związanych z wykorzystaniem czasu pracy agenta.
2. Zarządzanie KURCZENIEM SIĘ PERSONELU, czyli różnicą między czasem pracy, za jaki agent otrzymuje wynagrodzenie a czasem, w którym jego obecność w call center jest efektywnie wykorzystywana. KURCZENIE SIĘ PERSONELU wynikać może ze złej organizacji pracy (np. agent nie dostaje pracy do wykonania), słabości zastosowanej technologii (np. wolno pracujące aplikacje agenckie) lub niskiego morale agentów (np. przedłużających sobie przerwy).
3. Usunięcie błędów w harmonogramowaniu pracy agentów. Chodzi tu zarówno o błędy wynikające z nietrafnych prognoz dotyczących obciążenia pracą, jak i te, które wynikają z nieuzwględniania absencji. A także i te błędy które biorą się z ręcznego (na ogół w Exelu) ustalania harmonogramów i ich obsady.

Elektroniczne faktury VAT
[Źródło: Polska.pl, 18.01.2005; Twoja-Firma.pl, 18.04.2005]


W Ministerstwie Finansów trwają prace analityczne nad projektem rozporządzenia o elektronicznych fakturach VAT - donosi "Puls Biznesu". Rozporządzenie miało być gotowe w pierwszym kwartale 2005.

Nowa ustawa o podatku VAT, obowiązująca od 1 maja 2004 r., przewiduje możliwość wprowadzenia faktur elektronicznych. Podstawę do wprowadzenia e-faktur może dać jednak dopiero rozporządzenia resortu finansów. Według dziennika, w rozporządzeniu fiskus określi sposób i warunki wystawiania i przesyłania e-faktur, tryb ich udostępniania urzędom skarbowym i urzędom kontroli skarbowej oraz techniczne aspekty przesyłania danych i ich kodowania.

Według wiceministra finansów Jarosława Nenemana, przepisy muszą być tak sformułowane, by umożliwiać fiskusowi kontrolowanie prawidłowości rozliczania przez firmy podatku VAT. Wiceminister Neneman zapowiada ponadto, iż regulacje prawne zostaną tak skonstruowane, aby zminimalizować ryzyko budżetu państwa.

Projekt jest obecnie na etapie konsultacji Ministerstwa i przedsiębiorców. Przewidywany termin wejścia w życie rozporządzenia to dwa najbliższe miesiące.

Zgodnie z założeniami projektu deklaracje podatkowe będą przekazywane przez internet od przyszłego roku, gdyż trzeba jeszcze w pełni zinformatyzować urzędy i izby skarbowe. Po zakończeniu tego procesu najpierw będzie można wysłać deklaracje CIT i PIT-4 (lipiec 2006), a później VAT i pozostałe PIT (od października 2006). Od 2007 roku ruszy kompleksowa obsługa deklaracji NIP, łącznie z zawiadamianiem o zmianie adresu lub numeru konta, na które trafia zwrot podatku.

Wprowadzenie faktur elektronicznych może znacznie obniżyć koszty związane z księgową obsługą fakturowania oraz przyspieszyć i uprościć procedury dokumentowania transakcji. Faktura elektroniczna wyeliminuje ponadto część kosztów - zarówno po stronie odbiorcy, jak i wystawcy faktury.

Dodajmy, iż byłaby to znaczna ułatwienie pracy i zmniejszenie kosztów we wszystkich tych firmach, które sprzedają na odległość. Według Rzeczpospolitej, dla przedsiębiorców wysyłanie faktur przez Internet oznacza oszczędność w wysokości ćwierć miliarda zł w skali roku. Ponadto elektroniczne kopie rachunków ułatwią kontrole skarbowe. Wiceminister Neneman mówi, że jego resort przeanalizuje możliwość wprowadzenia takiego rozwiązania.

Jest jednak pewna wątpliwość, dotycząca uznawalności faktur elektronicznych przez sądy w sprawach o egzekucję długów. Zdaniem Anny Biedzińskiej, głównej księgowej z firmy Promag, celem zabezpieczenia trzeba będzie tworzyć w firmach dodatkową dokumentację, stanowiącą dowód dla sądu.

Łączy się to jednak z dodatkowymi kosztami. Dodatkowym minusem jest spełnianie przez firmy odpowiednich norm dla bezpiecznego przesyłania danych. Wymogiem jest bezpieczny podpis, a co za tym idzie - specjalny certyfikat i sprzęt.

Ministerstwo Finansów nie odrzuca jednak możliwości wypracowania razem z firmami prostszych rozwiązań technicznych.

Przejście od poczty tradycyjnej do elektronicznej w kampanii nastawionej na generowanie leads 
[opracowane na podstawie: How to Switch from Direct Mail to Emailed Sales Lead Generation Campaigns. MarketingSherpaWeekly, May 9, 2002] 

1. Wyzwanie 2. Kampania 3. Wyniki

Wyzwanie

Co trzy miesiące Avnet robił wielką kampanię mailingową, aby uzyskać leads na produkty Oracle'a. Avnet jest bowiem odpowiedzialny za marketing produktów Oracle'a do małych i średnich firm jako VAR (value added reseller).

Wewnętrzny dział telemarketingu obdzwaniał wszystkie pojawiające się leads, aby przeprowadzić dalszą ich kwalifikację, sortował je, a następnie przekazywał handlowcom.

Średnia cena produktów Oracle'a wynosi 30 000 dolarów, a średni cykl sprzedaży od 3 do 6 miesięcy. Mailing (finansowany przez firmę Oracle) był robiony na początku każdego kwartału, aby zapewnić odpowiednią ilość pracy nad zleceniami na ten i następny kwartał.

System ten działał dobrze do początków 2001 roku, kiedy to skończył się boom w branży high-tech.

Linda Visintin, Marketing Project Leader w firmie Avnet wspomina, "Reakcje na wysyłkę wynosiły 3-5 procent. Gdy zakończył się okres dot-com'ów, wskaźniki te spadły. Potrzebowaliśmy czegoś, co wygenerowałoby większy odsetek odpowiedzi." 

Kampania

Jak wielu innych marketerów działających w B2B, Visintin zdecydowała się przetestować kampanię e-mailingową.

Przede wszystkim, nie chciała inwestować zbyt wiele w działania, w których nie miała doświadczenia. Postanowiła więc przeprowadzić mały test. "To był prosty e-mail tekstowy. Odbiorca miał nacisnąć na link, aby zobaczyć pełną ofertę. Link prowadził do prezentacji we flashu. Tam miał nacisnąć na następny link, wiodący do do formularza z zamówieniem", opowiada Linda Visintin.

Ponieważ firma nie miała własnej bazy adresu e-mailowych, Linda wynajęła kilka list z różnych źródeł, między innymi Yesmail i Harte Hanks. 

Test zakończył się całkowitym niepowodzeniem. "Mniej niż jeden procent zareagował. Straciliśmy wielu kandydatów na klientów przez żądanie kolejnych kliknięć." (Uwaga: badania wskazują, że traci się co najmniej 10 procent przy każdym kliknięciu prowadzącym do zamówienia.) 

Linda Visintin domyślała się, że sukces wysyłki e-mailowej, podobnie jak sukces wysyłki pocztowej, zależy w dużej mierze od list adresowych. "Mało wiedzieliśmy o listach e-mailowych, ale nauczyliśmy się sporo w czasie testów. Próbowaliśmy dotrzeć do firm, a - okazało się - że Yesmail oferuje głównie listy konsumenckie."

Mimo niepowodzenia pierwszego testu, Linda Visintin wierzyła, że e-mail generuje leads bardziej efektywnie niż wysyłka pocztowa. Oczywiście, pod warunkiem, że robi się to dobrze. Tym razem jednak postanowiła zwrócić się na zewnątrz o pomoc. Wynajęła specjalistów z Hotwire Interactive [http://www.hotwireinteractive.com/], aby pomogli jej stworzyć inną kampanię testową. 

Krok 1: Oferta i część kreatywna 

W przeszłości, kampanie wysyłkowe, w których rozdawane były koszulki, okazało się sukcesem. Linda Visintin chciała więc użyć koszulek w kampanii e-mailowej. Ale poszukiwała też innych pomysłów.

Heather Clark, prezes Hotwire Interactive, wspomina: "Uznaliśmy, że same koszulki niezbyt wiążą się ze sprzedawanym produktem. Zdecydowaliśmy się więc na oferowanie darmowej koszulki oraz pakieru darmowej informacji o produktach Oracle."

Dlaczego prospects mieliby być gotowi do zamawiania pakietu informacyjnego, skoro mogliby go dostać za darmo surfując po witrynie Oracle? "Ponieważ witryna Oracle jest wielka", mówi pani Clark. "Są na niej tony informacji. Wyciągnęliśmy najważniejsze rzeczy i stworzyliśmy 4-stronicową syntezę, pozwalającą na ocenę produktu." 

Pakiet informacyjny został specjalnie zaprojektowany. Cały tekst znalazł się w prostokącie, mieszczącym się na ekranie ustawionym na 800x600 pikseli (najczęstsze ustawienie) i nie wymagającym przewijania.

Zamiast staromodnych ramek, Hotwire zaproponował przygotowanie go we flashu.

W międzyczasie, inna grupa przeszukiwała witrynę Oracle, aby znaleźć stwierdzenia klientów, podobnych do grupy docelowej, potwierdzających korzyści z używania produktów tej firmy; korzyści opisanych w pakiecie informacyjnym. 

Krok 2: Wybór list adresowych 

Tym razem, listy adresowe cechowały się trzema właściwościami: 

a. stu-procentową gwarancją podwójnego opt-in (każdy adresat znalazł się na liście z własnej woli, a następnie swoją wolę potwierdził). "Ostatnio było strasznie dużo szumu na temat prywatności adresatów i robienia wszystkiego, aby nie czuli oni dyskomfortu otrzymując maile. Byliśmy przekonani, że podwójny opt-in daje większą szansę na to, że adresat nie będzie zbulwersowany i odpowie na naszą korespondencję."

b. dobrze dobranymi adresami firm. Listy zostały wynajęte od wydawców głównych publikacji branżowych, takich jak Cahners, którzy udzielili informacji pozwalających dobrać adresy według cech firm, w tym wielkości firmy.

c. adresami, które wykazały się już wcześniej gotowością do reagowania na maile. Adresaci już wcześniej odpowiadali na maile.


Krok 3: Nowa kampania testowa

Pani Visintin przeznaczyła na tę kampanię środki wcześniej przeznaczone na tradycyjną kampanię wysyłkową. Tak więc, sprzedaż w najbliższych trzech-sześciu miesiącach miała w dużej mierze zależeć od sukcesu kampanii e-mailowej. Hotwire zasugerował, aby przetestowała ją zanim zainwestuje w naprawdę wielką kampanię.

Postanowiono użyć 5 tysięcy adresów, aby przetestować dwa główne czynniki: 

Test A. Temat e-maila

Oprócz list, sformułowanie tematu maila jest super-ważnym czynnikiem sukcesu. (Nikt nie zobaczy twojej cudownej oferty, jeśli nie otworzy listu.) 

Zdecydowano się na przetestowanie trzech tematów: 
1. Oracle9i - po prostu fakty (i koszulka) 
2. Jak stabilna jest twoja infrastruktura internetowa? 
2. Jak bezpieczna jest twoja infrastruktura internetowa (otrzymasz koszulkę). 

Jak to dzieje się w przypadku list adresowych, cechujących się podwójnym opt-in, nadawcą wymienionym z adresu, nie był Avnet, ale właściciel listy. Przyjmuje się bowiem, że zgoda adresata na umieszczenie go na liście nie jest przechodnia i nie może być nikomu przekazana.

Test B. Flash, HTML i format tekstowy

Ponieważ mail miał być wysyłany do profesjonalistów z działów IT, postanowiono wypróbować trzy popularne standardy.

Zasadniczym pomysłem zawartym w samym e-mailu było to, że adresaci nie musieli nigdzie klikać, aby wypełnić formularz i otrzymać koszulkę. Formularz zamówienia znajdował się w mailu.

"Stworzenie formularza zamówienia w mailu HTML-owym nie jest żadną sztuką, choć wielu nadawców tego nie robi", mówi Clark. Dlaczego? "Myślę, że podanie linku do strony z zamówieniami jest tak powszechne, że mało kto zastanawia się nad tym, że można inaczej."

W przypadku maila tekstowego musiał być podany link do strony internetowej, na której znajdował się formularz w HTML-u.


Krok 4: Przebieg kampanii 


Odpowiedzi adresatów zaczęły napływać bardzo szybko. W ciągu kilku dni stało się widoczne, jaki format i jakie sformułowanie tematu przynosi najlepsze efekty.

Wysyłka odbywała się etapami, aby zespół telemarketerów nadążał z obdzwanianiem tych, którzy zareagowali na e-mail.


Krok 5: Telemarketingowy follow-up

Po wypełnieniu formularza i kliknięciu na klawisz "wyślij", adresat był przekierowywany na stronę, na które mógł dowiedzieć się więcej na temat pakietu informacyjnego. W międzyczasie, telemarketerzy uwijali się z obdzwanianiem. Musieli zadzwonić do każdego z adresatów reagujących na mail w ciągu 48 godzin.

Visintin wyjaśnia powody pośpiechu: "Kontakt staje się zimny po 48 godzinach. Nagle okazuje się, że ludzie nie pamiętają tego, co zrobili." 

Obdzwanianie nie szło gładko, głównie z powodu poczty głosowej. Visintin zdecydowała, że telemarketerzy podejmą cztery próby kontaktu. Dała im także dobrze przygotowane sformułowanie do pozostawiania wiadomości, gdy telemarketer ciągle trafiał na pocztę głosową. 

Na podstawie uzyskanych odpowiedzi, telemarketerzy grupowali rozmówców w kilka kategorii, zanim dostarczyli ich dane handlowcom. "A" - oznaczał dobrze zakwalifikowany lead, który miał plan zakupów w ciągu 0-3 miesięcy i przeznaczony na to budżet. "C" - lead najniższej jakości, zwykle prośba o literaturę, być może jakiś plan zakupów, ale bez harmonogramu i budżetu.

Wyniki

Wyniki kampanii przekroczyły o 43% cele lead generation w ostatnim kwartale 2001. A same leads zawierały znacznie więcej gorących "A" niż kiepsko rokujących "C". Na dodatek, kampania e-mailowa kosztowała "znacząco" mniej niż kosztowałaby tradycyjna kampania wysyłkowa podobnej wielkości. 

Visintin zaczęła natychmiast rewidować plany na roku 2002, przesuwając zabudżetowane środki z tradycyjnej wysyłki na wysyłkę elektroniczną. (Jako VAR, Avnet miał tu ograniczone możliwości, ponieważ reguły gry zwykle określa dostawca, który płaci za kampanię, w tym przypadku: Oracle.) 

"Zaczęliśmy edukować Oracle'a w tej sprawie, wskazując dlaczego chcemy kontynuować kampanie e-mailowe. Nauczyliśmy się wiele i wiedzę tę przekazujemy innym naszym dostawcom", mówi Visintin.


Więcej wyników: 

1. Visintin była zaszokowana, że e-mail flash'owy nie zwyciężył (absolutnym zwycięzcą okazał się HTML). Clark stwierdza, "Okazało się, że zbyt wiele wirusów dotyka małe i średnie firmy, a - w związku z tym - działy IT nie pozwalaj na wykorzystywanie plug-in's w ich poczcie." 
   
   
2. Okazało się także, iż każde ze sformułowań tematów przyniosło różny poziom otwierania maili: 
   
   

   temat	procent otwartych maili
   1. Oracle9i - po prostu fakty (i koszulka)	2%
   2. Jak stabilna jest twoja infrastruktura internetowa?	3%
   2. Jak bezpieczna jest twoja infrastruktura internetowa (otrzymasz koszulkę).	6%

   
   Dlaczego temat zawierający nazwę tak znanej firmy jako Oracle dał najsłabszy wynik? Handlowcy Avnet'u tłumaczą to tym, że Oracle jest znana jako firma obsługująca największych i samo to daje negatywne efekty, gdy prowadzi się kampanię wśród firm mniejszych. "Gdy firmy te widzą nazwę Oracle, myślą: 'nas na to nie stać'", dodaje Clark.
   
   
3. Efektem kampanii był 9-procentowy wskaźnik otwarcia maili i 4-procentowy wskaźnik odpowiedzi nań.
   
   Poważną część sukcesu Clark przypisuje temu, że adresaci mogli wypełnić formularz zamieszczony w samym przekazie mailowym, bez konieczności klikania gdziekolwiek.
   
   
4. Kłopoty, jakie (pewnie) chciałbyś mieć.
   
   Ponieważ Visintin nie oczekiwała tak wysokiego wskaźnika odpowiedzi, musiała w bardzo krótkim czasie postawić w stan gotowości więcej telemarketerów, aby zrealizować zamysł skontaktowania się z osobą odpowiadającą na mail w ciągu 48 godzin. 
   
   Telemarketerzy byli w stanie porozmawiać z połową osób odpowiadających na mail w czasie pierwszej próby; przy czwartej próbie odsetek ten wzrósł do 70 procent.
   
   
5. Od czasu pierwszej kampanii, pakiet informacyjny stał się głównym prezentem w innych działaniach Avnetu. Przyspiesza bowiem przechodzenie do następnych etapów procesu sprzedaży, a logi internetowe wskazują, że prospectom się podoba, szczególnie część techniczna informacji.
   
   A Oracle był wystarczająco sprytny, aby "ukraść" pomysł pakietu informacyjnego i wykorzystywać do na swojej witrynie!

Kadry dla call centers (nowy serwis MasterPlanu)